在去年12月11日举行的“数字人力·站在未来往回看”『GHRC』·2020全球人力资源管理大会上，进行了第三届2020中国人力资源“天狼星”奖项颁奖典礼。杏树林在此次评选中获得了“2020中国人力资源最佳管理团队”奖项。摩卡研习社对杏树林进行了专访，深入了解了杏树林的人才管理之道。

　　据晋代葛洪所著《神仙传》记载：三国时期东吴有位叫董奉的名医，他医术精湛，长年隐居深山，为人治病却不收报酬，凡患重病被他***者只需在其宅边、园内栽下5棵杏树。

　　光阴荏苒，栽下的杏树也愈来愈多。到了收获季节，只见红杏竞秀、压弯枝头。董奉便在茂密的杏树林中建一间草屋，对前来买杏的人不收钱币，而以谷子交换。董奉用杏换来的谷子年年堆满仓，他用这些谷子救济贫困百姓和路过该地缺少盘缠的人。

　　由此，后世用“杏林春暖”称颂医家。

　　医者仁心，杏林春暖。2011年，秉持着“让医生行医更轻松，让好药治好病”的初心，互联网医疗企业杏树林成立。多年来，杏树林始终坚持“医患获益、持续创新、卓越服务”的企业价值观，做医疗行业的“数字工具箱”和“连接器”，让优质的医疗服务和高品质的创新药走进千家万户。

　　于专业，杏树林不容退让。旗下APP产品“病历夹”和“医口袋”为医生提供专业内容和临床工具，用户覆盖近一半的中国医生群体。2016年起，杏树林率先打造以病例为核心的一站式全场景医药营销云平台，成立国内第一个“病例营销研究院”，帮助医药企业落地基于病历营销的专业化转型。在专业这条路上，杏树林奋力突破，持续创新，只做最好服务。

　　于人才，杏树林爱人好士。“企业即人”，松下幸之助留下的这一经典名句指引着杏树林的人才管理之路，识人所长，用人所长，带领杏树林人，做出不平凡的事。

　　人才管理标准化，管理体系嵌入组织

　　杏树林的人才结构可以用两个词来概括：“老司机+小鲜肉”，“产业+互联网”：既有像原301近 20年临床工作经验的临床心血管内科博士和特殊门诊专家，也有北大医学部全科医学应届硕士毕业加入的小鲜肉;既有几十年知名药企管理经验的业内资深人士，也有来自BAT、TMD大厂的高级技术人员。

　　面对多层次人才结构，杏树林如何进行人才管理?

　　宏观上，杏树林的人才管理工作围绕“选用育留”四个关键字展开，在实施落地的过程中根据自身人才理念制定出一套符合自身业务特点的政策、标准、流程和规范。

　　举例而言，在招聘流程上，杏树林有“九步法”，贯穿招聘启动前的岗位分析到发送offer之后的候选人入职前管理。在人才选拔上，杏树林有“胜任力模型”，希望能够招聘到“操心员工”，“HIS(Hungry，Influential，Smart)人才”和“有Ownership的职业经理人”。在入职过程中，杏树林的HR会通过“闻味道”寻找文化匹配的候选人：你是否愿意该候选人成为你的下属、同事或者leader?你认为该候选人加入公司后能与原团队成员保持良好的合作互动关系吗?

　　“归根结底，找到文化适配的候选人最终落脚点是方便工作，方便沟通，方便决策。”杏树林HRVP郑键帆如是说。

　　以盖洛普理论为底层支撑，“知”“行”合一

　　杏树林的气质偏向于专业务实，这与创始团队的基因有较大的关系。创始至今，杏树林业务在不断迭代变化，成长为更大的“林”。当前，杏树林一方面在想办法保持团队的专业性，另一方面也需要不断引入新基因。因此，为了更好地推动公司业务增长，杏树林一直以盖洛普Q12理论作为底层支撑，创造良好的工作环境，吸引更多人才。

　　举个例子，新员工在接到offer后最希望知晓公司对他本人的期望，尽快熟悉环境，比较容易地获取到开展工作所需要的资源和材料。据此，杏树林会要求主管领导为每一位入职的新员工准备好完整的入职引导书、试用期前三个月的工作计划要求、新员工融入计划、一对一访谈计划等，并将其设计到入职流程系统中，帮助新员工快速地了解工作内容并融入组织。

　　另外，杏树林也有比较完善且有特点的短、中、长期相结合的考核激励体系和福利体系。例如，为了营造互相协作的工作氛围，公司内部发行电子虚拟币“靠谱币”，每个小伙伴在得到上下游同事的协助后可以在线上赠予对方1枚靠谱币，并附上20字以上的赠予理由。收到靠谱币的同事可以按照1个等价10元人民币的价值在第三方电商平台购买自己所需的物品，每个月公司都会在每个人的账号上充值。“靠谱币”作为管理小抓手的原理类似于通过调节货币供应来助力经济发展的措施，当组织里的协作货币“靠谱币”供应量提升的时候，能够很好的促进组织里协作活动的流通，提升整个环节的组织温度。该机制不仅能够鼓励公司内部跨部门协作，通过靠谱币的使用情况还能感知组织温度和业务变化程度。

　　在员工福利上，杏树林充分发挥自身优势。一般而言，企业都有入职体检，生病或发生意外时也有社保和补充医疗保险，但中间阶段员工的健康实际上并未得到服务和管理。对此，杏树林结合自身的医疗资源为所有员工及其亲友提供了私人医生服务。

　　从员工个人层面涵盖线上******、结果回访等服务;从企业健康管理层面涵盖健康数据收集与评估、健康管理方案定制等服务。这一机制整体降低了企业健康风险，还促进打造企业健康文化。一方面节省了员工线下就医时间，为人力健康资本增值;另一方面员工看病的开支减少，也节约了公司补充医疗商业保险的成本开支。

　　期权激励上，杏树林花了半年多时间和第三方专业期权激励机构“股书”重新设计调整了期权激励方案并在杏树林私人医生业务团队中开始应用推广，解决了现在很多早期创业公司期权激励体系激励效果不够，员工对期权没感觉，而公司又担心期权带来额外财务成本的问题，通过期权体系的调整优化，达到员工和公司合作双赢的结果。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克在谈及管理时称，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。对于杏树林，盖洛普Q12理论是人才管理的基石，打下坚实的地基，再在其上用行动和实践盖起高楼。

　　以人为本，赋能人才，提升组织能力

　　协和医院在业界的领先离不开“协和三宝”：老教授、图书馆和病案室，杏树林也有自己的“三宝”赋能人才。

　　老教授：杏树林队伍中有资深的“老教授”。

　　图书馆：员工能够很方便地查阅国内外相关文献。

　　病案室：杏树林的知识共享协助平台wiki系统。通过wiki系统，所有员工在平台上进行协作，能够实时看到每个人的工作并贡献自己的知识。它就像一个连接器，把一个个聪明的大脑连在了一起，实现从单点计算到多点计算的飞跃，极大地扩大了处理能力。wiki构造了一个知识中枢生态，郑键帆将其形容为吕克·贝松电影《超体》中的Lucy，“你的感官打开了，变得更加敏捷和细微，进化速度也便加快了”。因此，wiki系统也起到了“病案室”的效果，能帮助员工找到解决类似问题的思路和方案。

　　数智化转型离不开清晰的规划

　　企业要实现数智化转型，需要有相应的人员能力和环境。具体到人力资源领域，郑键帆表示：“内部管理要实现数智化，就必须有清晰的政策、流程、标准和规范。”业务在快速发展，流程和标准也需要不断地变化和迭代，这对HR的数字化意识和数字化能力也提出了更高的要求。

　　两年前，杏树林正式上线Moka系统，帮助HR提高招聘速度和质量。“跟Moka合作是杏树林人力资源数智化转型的一个有效实践。”

　　1)提升招聘沟通效率

　　通过Moka系统，HR能够方便地识别、定位招聘的哪个环节可能出现了问题，究竟是投递量不足，还是一面转化率低。通过翻阅过往的面试记录，HR能够复盘过去在识人用人上是否存在盲区。同时，Moka招聘管理系统能够实现招聘全流程中互通候选人情况、关键节点进度及报告分析，促进招聘团队和其他团队之间的更好沟通协作。

　　2)强化雇主品牌建设

　　杏树林以“线下+线上”、“规则+变通”的多元方式与候选人保持一定粘性。杏树林将候选人大致分为三类：一是过往与杏树林有过接触的人选，通过Moka系统对其简历、个人信息、评价进行完善的记录和备注，并对与企业相关性大的候选人定期进行电话或微信沟通的维护;二是正在接触的候选人，通过Moka系统对简历分类、电话邀约、面试发放、面试指引、签到、面试反馈等一系列流程加以完备记录，并与候选人及时互通其需要了解的必要信息;三是潜在候选人，杏树林定期进行行业内专业人才储备和通用人才储备，在这个过程中借助智联、猎聘、领英、脉脉、丁香人才等专业招聘渠道对候选人进行触达，并导入Moka系统统一分类管理，定期维护，以达到企业人才健康供给。

　　对候选人的一系列维护，不仅对企业发展、选人、用人、育人和留人有很大帮助，同时对公司内部各个团队之间有序协同有极大促进作用。

　　面对当下人力资源的数智化趋势，郑键帆坦言：“人+机器是当前最好的选择，人给予温度，机器确保效率。”未来，杏树林还将继续从业务和员工能力两个方面着手，加速人力资源的数智化转型。