作为国内第一家肾内科医生集团，凯尔锐已经步入“重资产时代”，而在创始人林海对《四百味》的阐述中我们可以窥见，这支团队有条不紊的商业运作与资本化道路，背后折射的是林海的鲜明特质——资本化运作+职业化运营管理。这在泛商业领域屡见不鲜，但在医疗行业，尤其是医生集团这种新兴物种，是一份快速发育的典型样本。

　　文丨丛名龙

　　编辑丨尹磊

　　采访丨尹磊 丛名龙

　　《四百味》通过采访多家医生集团发现，这些集团普遍痛点体现在两个方面：一、医生集团与资本的融合程度，发展理念是否一致，能否获得资本助力;二、自营医院的建设进度，也就是重资产的投入时机，医疗服务最后还是要有自己的医疗实体落地。其实两者反映的是一个问题——医疗与商业能否很好的结合。

　　其分歧在于医生与资本方因认知跨度不同，导致无法更加有效的达成一致，还需要双方更深层次的了解。在这样的背景下，充分的医疗和商业双重经历，成为医生集团创业者的一种稀有品质，其本身对医疗-融资-变现-上市这套逻辑具备的“转换编码”，能够使其自行解决医、商二者的认知分歧。

　　而林海的3年内科医生经历与6年的医药外企经历，以及9年创业生涯，在这个医生屡屡迁徙的大时代背景下，成为一种幸运加码。

　　林海合伙北京著名三甲医院专家以及国内肾内科领域的学术带头人，奠基了2015年凯尔锐成立时的核心班底。这个时间，恰恰也卡在了一个理想的时间窗口，资源与政策的红利在随后几年逐渐发酵。国内首家肾内科医生集团这个称号，便是时间给予的馈赠。

　　两年多以来，凯尔锐完成进阶：除了在全国与10多家医院签约科室合作，在2016年获得普华资本天使轮投资后，2017年7月又获得达泰资本的数千万元A轮融资，也让他们开始了布局全国连锁肾病透析专科医院的计划。

　　同年年底，凯尔锐先后并购山西临汾、山东滨州两家医院，从轻变重，林海团队对自身业务形态的定位，也从医生集团变为了医疗集团。林海坚定地说：“后面的3~5年，我们要完成海外上市”，而这期间，则需要这支队伍一路狂奔。

　　发展重资本，正式进军“医疗集团”

　　融资与并购的动作，也让凯尔锐的业务版图拨云见日。据林海向《四百味》介绍，目前凯尔锐的业务结构主要有三项：

　　医院(科室)托管：对医院的整体托管以及对肾科和血透中心进行医疗技术、设备耗材、人员配置等多方面提升管理，提高医院经营能力。据林海介绍：2016年科室合作14家医院，其中全科室的托管4家。

　　连锁医院：凯尔锐挑选合适的优质标的，收购医院并提升医疗水平，打造一批大专科、小综合的医院连锁经营。目前已收购山西临汾和山东滨州两家医院。

　　供应链合作：凯尔锐与基层医院合作，用医疗技术支持换取设备、耗材、药品采购合作。目前凯尔锐收购的透析器械耗材经销公司已铺设了全国性渠道。

　　林海的打法简单直接，建立医生集团，在专家资源和运营管理上配足人才，通过医生集团的模式切入肾内科透析行业，在有一定业务基础之后，借助资本力量快速扩张，收购多个标的来进行复制，打造凯尔锐医疗集团。

　　凯尔锐目前已收购的一家二级和一家一级医院，在收购前基本达到盈亏平衡;凯尔锐在这个基础上做了大量的投入，包括人才与设备的完善。林海说：“企业需要具备‘造血能力’，我们管理的医院和科室都追求在一段时间内实现利润增长。“

　　临汾和滨州两家自有医院采用大专科、小综合模式。对于取得控股权的凯尔锐来说，在实施肾科项目上没有约束，可以更好的打造自己预设的肾科运营模式，同时全面加强对综合医院的管理能力。

　　“对于目前业绩的增长情况，如果处于亏损状态，要评判管理最后的效果，单项的增长、改善情况，让凯尔锐医院具备可扩张、可复制性。争取达到项目同年收入翻倍。”林海对《四百味》表示，凯尔锐之前提出每年30%~50%的增长，由于医院起点较低，再经过资本投入完善便极有可能实现收入翻番，对于整个公司的收入，近几年每年都以5倍的速度增长，还需要不断的添加新项目。

　　林海说：我们目前融资也是为了提高壁垒，尽快完善各项管理，人才团队做足够的储备，搭建属于自己的“护城河”。

　　商业化道路，建立专属服务体系

　　时间窗口和资本助力，为凯尔锐提供了“狂奔”和“圈地”的条件，但有些东西是资本买不来的。林海坦言：“我们看到也有很多上市公司进来，按说他们并不缺资金，行业里也耕耘多年，但是到现在为止，他们的优势不明显。这说明你的核心团队是否对肾科医疗本身有足够了解和恰当的战略设计有关系，而且你的侧重点是关键。现在很多家都在扩张，扩张以后是否盈利，管理是否得当，这就见分晓了。”

　　真正的业务发展，离不开医疗服务体系的搭建，以及较强的盈利能力。

　　据林海介绍，科室运营经理、科主任和医护团队组成的肾科科室托管业务，目前已经实现了一年内翻倍的增长速度。但相比于科室，医院的运营难度则是完全另一回事。

　　对于收购的医院，他们要花几个月的时间去完成内部的整顿、观念的改变、薪酬制度的改变、激励制度的改变、建立奖金制度。在完成整顿后，凯尔锐还将推动重点学科建设以及医院本土化医护人才的教学培训，这些都不能缺少资金的支持。

　　因此，资本、服务、盈利、学术相辅相成，构成一家民营医院的良性发展，跑通这一环状，对于凯尔锐来说，才有抵达上市敲钟的希望。

　　林海对《四百味》表示，一家企业的成功需要具备“天时、地利、人和”三个因素，她以凯尔锐为样本解析道：

　　天时：2016年12月国家卫生计生委发布《血液透析中心基本标准(试行)》和《血液透析中心管理规范(试行)》,明确了独立血透中心设立的标准和规范，指出血液透析中心属于单独设置的医疗机构，并且鼓励血液透析中心向连锁化、集团化发展。林海说：“目前全国有多个省已经开放独立透析中心的民营牌照，这些政策的出台是前所未有的”。

　　地利：凯尔锐目前主要在华北地区，对华北尤其对北京市场相对熟悉。利用“地利”进行全方位资源整合，培养人才、打造品牌。

　　人合至关重要：目前凯尔锐有两个团队，一个是全职的医护团队，一个是医院管理团队。科室的运营管理者多是医疗行业人士，甚至是医生转型。林海作为团队的带领者，需要培养医生的管理能力，从而保证业绩、品牌宣传、人事管理，这些都是需要培养的重点。

　　“凯尔锐医院对患者秉承一个关键词‘服务与需求’，用服务来满足患者的需求”。林海说：凯尔锐内部服务标准将近70项，从病人进院到家里的每一步都做了细化和设计，并且一直在研究升级。第一步要做的是了解患者的需求，有些需求甚至偏生活型的，不一定学术，但也是很重要的一部分。

　　市场潜力巨大，未来或有4倍以上增长

　　据世界肾脏大会发布的首份最新全球肾病健康报告指出，全球肾病患者人数超过6亿，每年死于慢性肾病相关***的患者人数超过100万，全球约10%的成年人患有肾病。与此同时，慢性肾病也已经成为我国重要的公共卫生问题。

　　凯尔锐医生集团正是瞄准了中国肾病专科急需发展的机会，专注于肾内科血液透析市场。在全国为多家医院的肾内科提供技术和运营支持，帮助合作医院迅速提升肾内科的实力。而凯尔锐的目标是帮助合作医院的肾内科或透析科做成当地最好的肾病中心。

　　据林海对《四百味》介绍，肾病市场分两部分，首先是透析，平均单个患者一年治疗费用8万元，目前国内近40多万患者，透析市场近400亿容量。

　　按照国外统计数据比例，国内以4倍以上的速度增长，肾病透析市场基本上是千亿市值。其次是肾病治疗，由于是慢病的原因大多患者需持续治疗十年以上，每年平均治疗费用在2万以上，我国超过1亿的人群，既使是按照10%的知晓率，以及10%的就诊率，这个市场也是数千亿级的规模。

　　目前国内公立医院接单率已经饱和，国家政策指向也需要把增长的大部分向民营医院或第三方透析中心转移承接。这还仅仅是医疗服务，相关的设备、耗材、药品还没有统计进来。所以肾内科市场潜力巨大。

　　对话林海：医生集团开始“长跑”

　　《四百味》：最初驱动凯尔锐成立的因素是什么？

　　林海：当年我们看到国家明确鼓励非公立的医疗服务开办，放宽很多条件。而且我们肾病行业已经开始鼓励独立透析中心，至少多个省已经开放了独立透析中心的民营牌照，是行业里是前所未有的政策。同时2015年上半年也出来医生集团的概念，我们也是在策划注册公司，那我们就是第一个肾内科的医生集团。两个动向驱动了凯尔锐的成立。

　　《四百味》：您认为目前医生集团处境如何？

　　林海：医生集团已经步入长跑过程，可以说我们的同行又或整个医疗服务行业，不管做哪个专科，大家都已经做了三年左右，先发优势已经极低了，开始拼后面的“内功”，包括管理能力、执行能力，集团体系如何。

　　《四百味》：目前凯尔锐引进重资产收购医院，是否可以供其他医生集团复制？

　　林海：不一定适合所有医生集团。但我们看到有一部分医生集团也逐步走向这种模式。比如妙手肛肠医生集团等等。相信会有越来越多的医生集团，可能在未来条件成熟的情况下会采用这种模式。