传媒领袖迈克尔·哈耶特曾说过一句话：在当今市场要想获得成功，必须拥有两个战略资产——让人欲罢不能的产品和有效平台。而移动医疗领域的发展，在经历了早先打磨产品的阶段后，各家都不约而同的开始了平台建设的角逐。

　　2016年11月，移动医疗领域的Dr.2与刘谦两位老师曾有过一次文字交锋。

　　Dr.2撰文陈述：未来是“大而全”的天下(医疗健康也不例外)，机遇仍然属于“大而全”的平台生态，大部分“重度垂直”只是在慢慢等死而已!

　　刘谦老师不服：医疗本来就是纵深市场，不同***之间的诊断、治疗、康复都非常不同，患者人群和需求也千差万别，小而美的项目完全有生存空间，世界上最大的医院集团、医药企业和器械公司都不能拿到各自市场的5%以上，为啥移动医疗就不能有重度垂直?

　　从文章来看，双方各执一词也各有道理，但是这个背后却反映出了一个现实——移动医疗企业的平台化之争愈演愈烈。

　　2016年是被称为移动医疗转折的一年，市场的多变、寒冬的影响、黑天鹅事件的措手不及，让市场上有了一个较为一致的认知——移动医疗已经转入下半场。

　　上半场的移动医疗，拼的是融资、是人脉、是速度，转入下半场拼的却是收入、是服务、是耐力。在经历了5年的野蛮式发展疯狂扩张背后，诚然，C端用户对于预约挂号、在线***、网上买药等等有了一定的认知，但这并不足以支撑移动医疗公司高额投入背后所追求商业帝国梦，C端付费这一美好的愿景在现实面前支离破碎。

　　C端的路走不通，那么B端可以吗？

　　2013年，哈佛大学托马斯•艾斯曼教授的一项研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。

　　而在互联网领域，平台现象则更为突出。互联网女皇玛丽·米克尔《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元(2015年5月数据)。

　　珠玉在前，2016年B2B领域、企业服务市场着实火了一波。

　　从移动医疗领域来看，企业的平台化战略主要分为三种形式：

　　其一是自建平台。

　　这种形式出现在入局较晚的企业中。以预约挂号这一细分为例，彼时挂号网(现)、好大夫在线、春雨医生等互联网平台已经有了较大的知名度，再去切入挂号平台显然是一件吃力不讨好的事情。部分企业就试图开发出一个超级APP，整合这些挂号平台的信息，这类企业区域化属性较为明显。

　　其二是扩大成平台。

　　这种形式多出现于医疗信息化领域和医药领域。我国的医疗信息化路程才20多年，以医院为例，医院内部的HIS、LIS、PASE等系统有些尚且都是信息孤岛，如芯联达、金蝶医疗等企业瞄准的是这一部分的市场，将自己的产品打造成一个平台，去对接其他的系统。

　　而医药本身就是一个庞大的市场，尤其在医药零售领域，小散乱差的现状一直在持续，大鱼吃小鱼小鱼吃虾米提高行业集中度的并购大战背后，医药电商除本身就立足B2B的企业之外，立足B2C的天猫医药馆、快方送药、健客、七乐康等企业也都在把自己转化成平台，吸纳B端企业的入驻与加盟。

　　其三是入驻第三方平台。

　　这种形式出现于小微企业面前。在早期创业的预设中，大多数企业都会研发自己的APP，而经过一段时间的发展之后，这些APP基本都不会是企业的主战场——移动医疗领域老牌企业丁香园，对外也以“微信矩阵有两千多万粉丝”为豪。微博、微信等本身就是一个天然的大流量入口，小微企业在急需流量的情况下，借助第三方平台的能力是大多数企业的首选。

　　实创智库发布的《“平台化”是什么?关于平台化与平台型企业的一些认识与思考》中指出，平台通过“去中介化”、“去中间化”，让产销、供需双方，依托平台的服务生态系统进行直接对接，简化价值链流程，实现数据共享、信用透明，改变传统行业靠买卖赚差价的盈利方式、以及上下游博弈的恶性竞争关系。

　　整合产业链听起来让人心潮澎湃，但是梦想很丰满，现实却很骨感。移动医疗领域企业的平台化主要面对了3大问题：

　　其一，同类型企业的竞争。

　　移动医疗领域尚没有出现可以一家独大通杀全场的局面，同类型企业的竞争并不鲜见，在此不多赘述。

　　其二，所谓传统企业的围堵。

　　这里称“所谓”传统企业，是对比国外企业而言的。我国的改革开放也不过30多年，在医疗信息化、医药等领域的领军企业也都不过才成立几十年，东软集团去年刚满25周年，复星集团今年才刚刚25岁，对比国外动辄已经成立百年的企业而言，尚处于发展的上升期，移动医疗企业想要与这些企业同台竞争，额，前路漫漫。

　　其三，B端企业的接纳度。

　　甲之蜜糖，乙之砒霜，这么多给企业提供服务的平台同时涌现，切入点五花八门，B端企业数量虽不如C端用户的单位数量庞大，也依旧会挑花了眼。

　　本文作者王艳莹，亿欧专栏作者;微信：ying211316